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任正非:谈华为接班问题

时间:2012-02-12 14:45:27  来源:21世纪经济报道  作者:丘慧慧

华为总裁任正非近期撰写一篇名为《一江春水向东流》内部文章,首次谈及接班问题。(TechWeb配图)

  华为总裁任正非近期撰写一篇名为《一江春水向东流》内部文章,首次谈及接班问题。(TechWeb配图)

  千古兴亡多少事,一江春水向东流。

   小时候,妈妈给我们讲希腊大力神的故事,我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄,传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的 荒诞故事。在青春萌动的时期,突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰,死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主 义,也不是没有意义,它迫使我们在学习上争斗,成就了较好的成绩。

  当我走向社会,多少年后才知道,我碰到头破血流的,就是这种不知事的 人生哲学。我大学没入了团,当兵多年没入了党,处处都处在人生逆境,个人很孤立,当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时,已过了不惑之年。想起蹉跎了的 岁月,才觉得,怎么会这么幼稚可笑,一点都不明白开放、妥协、灰度呢?

  我是在生活所迫,人生路窄的时候,创立华为的。那时我已领悟到个 人才是历史长河中最渺小的,这个人生真谛。我看过云南的盘山道,那么艰险,一百多年前是怎么确定路线,怎么修筑的,为筑路人的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄 的丝绸衣服,以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的,而折服,织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的 高铁……我深刻地体会到,组织的力量、众人的力量,才是力大无穷的。人感知自己的渺小,行为才开始伟大。在创立华为时,我已过了不惑之年。不惑是什么意 思,是几千年的封建社会,环境变动缓慢,等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时,人类已进入电脑时代,世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。我 突然发觉自己本来是优秀的中国青年,所谓的专家,竟然越来越无知。不是不惑,而是要重新起步新的学习,时代已经没时间与机会,让我不惑了,前程充满了不确 定性。我刚来深圳还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代 的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时,不再是自己去做专家, 而是做组织者。在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主的善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织 建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司,当时在中国叫个体户,这么一个弱小的个体户,想组织起千军万马, 是有些狂妄,不合时宜,是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方 面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到他的大力支持, 他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就华为的大事业。

  在华为成立之初,我是听任各地“游击队长”们自 由发挥的。其实,我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议,总是飞到各地去,听取他们的汇报,他们说怎么办就怎么办,理解他们,支持他们; 听听研发人员的发散思维,乱成一团的所谓研发,当时简直不可能有清晰的方向,像玻璃窗上的苍蝇,乱碰乱撞,听客户一点点改进的要求,就奋力去找机 会......。更谈不上如何去管财务的了,我根本就不懂财务,这与我后来没有处理好与财务的关系,他们被提拔少,责任在我。也许是我无能、傻、才如此放 权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。我那时被称作甩手掌柜,不是我甩手,而是我真不知道如何管。今天的接班人们,个个都是人中精英,他们还会不 会像我那么愚钝,继续放权,发挥全体的积极性,继往开来,承前启后呢?他们担任的事业更大,责任更重,会不会被事务压昏了,没时间听下面唠叨了呢……。相 信华为的惯性,相信接班人们的智慧。

  到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立, 各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。我请人民大学的教授们,一起讨论一个“基本法”,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不 知不觉中“春秋战国”就无声无息了,人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢?从此,开始形成了所谓的华为企业文化,说这个文化有多好,多厉害,不是 我创造的,而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜,变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大,其实我知道自己,名实不符。我不是为了抬高自己,而隐起来,而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工,以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智粘合起来。

   公司在意志适当集中以后,就必须产生必要的制度来支撑这个文化,这时,我这个假掌柜就躲不了了,从上世纪末,到本世纪初,大约在2003年前的几年时 间,我累坏了,身体就是那时累垮的。身体有多项疾病,动过两次癌症手术,但我乐观……。那时,要出来多少文件才能指导,约束公司的运行,那时公司已有几万 员工,而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了,社会上那些承受不了的高管,为什么选择自杀。问题集中到你这一点,你不拿主意就 无法运行,把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作,仍然是一头雾水,衣服皱巴巴的,内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管 理经历,从学校,到军队,都没有做过有行政权力的“官”,不可能有产生出有效文件的素质,左了改,右了又改过来,反复烙饼,把多少优秀人才烙糊了,烙跑 了……。这段时间的摸着石头过河,险些被水淹死。

  2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制 这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。真的,不是公司的骨干们,在茫茫黑暗中,点燃自己的心,来照亮前进的路程,现在公司早已没有了。这段时间孙 董事长团结员工,增强信心,功不可没。

  大约2004年,美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时,认为我们还没有中枢机构,不可思议。 而且高层只是空任命,也不运作,提出来要建立EMT(Executive Management Team),我不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中 的轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。轮值的好处是,每个轮值者,在一段时间里,担负了公司COO的职责,不仅要处理日常事务,而且 要为高层会议准备起草文件,大大地锻炼了他们。同时,他不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门,带入了全局利益的 平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。

  经历了八年轮值后,在新董事会选举中,他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值 CEO制度,他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略,着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域,以推动 扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人,败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前进。他走偏了,下一轮的轮值CEO 会及时去纠正航向,使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

  我不知道我们的路能走多好,这需要全体员工的拥护,以及客户和 合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明,引出来的集体奋斗与集体智慧,若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献,廿多年的辛苦就值得了。我知 识的底蕴不够,也并不够聪明,但我容得了优秀的员工与我一起工作,与他们在一起,我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃,夹着我前进,我又没有什么退路,不得 不被“绑”着,“架”着往前走,不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我,从一个“土民”,被精英们抬成了一个 体面的小老头。因为我的性格像海绵一样,善于吸取他们的营养,总结他们的精华,而且大胆地开放输出。那些人中精英,在时代的大潮中,更会被众人团结合作抬 到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地,他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度,相信制度的力量,会使他们团结合作把公司抬到金顶 的。

  作为轮值CEO,他们不再是只关注内部的建设与运作,同时,也要放眼外部,放眼世界,要自己适应外部环境的运作,趋利避害。我们伸 出头去,看见我们现在是处在一个多变的世界,风暴与骄阳,和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来,仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落,即使 公司大幅度萎缩,我们不仅要淡定,也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革,更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影 响,也不能躺在过去荣耀的延长线上,只要我们能不断地激活队伍,我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的,人们的贪婪,从未因灾难改进过,过高的杠杆 比,推动经济的泡沫化,总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向,更努力地工作,任何投机总会要还账的。经济越来越不可控,如果金融危机的进一步延伸爆炸,货 币急剧贬值,外部社会动荡,我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船,员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样,给我们集资买油吗?历史没有 终结,繁荣会永恒吗?我们既要有信心,也不要盲目相信未来,历史的灾难,都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题,但我们可以通过归纳找到 方向,并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态,以此来预防未来。死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是应不断延长我们的生命。

  千古兴亡多少事,一江春水向东流,流过太平洋,流过印度洋,……不回头。

  第2页:

  【回顾】高层变动传闻击中华为 接班人问题浮出水面

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  【回顾】任正非回应接班人传闻:不走家族发展文化

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  【回顾】华为改选孙亚芳留任董事长 击破公司家族化流言

  华为改选孙亚芳留任董事长 击破公司家族化流言华为改选孙亚芳留任董事长 击破公司家族化流言

  

高层变动传闻击中华为 接班人问题浮出水面

  生于1944年的任正非,今年已66岁,按传统观点,他已到了即将退休、必须考虑接班人问题的年纪。是儿女接班,还是任用职业经理人?这是自改革开放成长起来的一批中国民营企业家近几年遇到的普遍问题。

   在华为内刊《华为人》2008年的一期中,华为创始人任正非曾发布自律誓言:“承诺在任期间,决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易,决不在公司的 重大决策中掺杂自私的动机。”而2年后的今天,“为其子任平顺利接班而逼走华为董事长孙亚芳”的消息四处流传,在华为原副总裁刘平及原副总裁吴玉啄的回忆 录中,任平被描述为一个年少轻狂的人,缺乏磨练。在是是非非清晰之前,业界关注着任正非究竟是否违背了当初的“誓言”?

  26日,一则有关华为高层变动的消息从微博上开始流传,称华为总裁任正非逼走华为董事长孙亚芳及其亲信,为其子任平顺利接班铺路,目前孙亚芳正在走离职程序。该传言的广泛传播再次引起有关华为接班人话题的讨论。

  作为全球排名前三的大设备商之一,华为的接班人问题不仅员工关注,也是中国民营企业甚至全球通信行业关注的焦点。

  昨天当《第一财经日报》就此向华为求证时,对方表示,目前在媒体出现的关于华为高层变动的消息纯属凭空捏造,与事实完全不符,是对华为的恶意中伤。

  “内讧”传言

  在华为目前的组织架构下,最高决策层为EMT(Executive Management Team),由多位华为高层组成,除任正非和孙亚芳之外,成立之初的EMT团队还包括郭平、纪平、费敏、洪天峰、徐直军、胡厚崑和徐文伟。

  作为华为的元老和现任董事长,孙亚芳如离职,无疑是次“大地震”。 虽外界传言任正非给孙亚芳的赔偿高达9亿元甚至14亿元,但记者听到的一个说法是,具体数字还未明确。由于任正非立场强硬,任平已开始走“进入EMT”程 序,而孙亚芳手下几个得力干将已被“发配”到其他部门,如费敏以得“抑郁症”为由已离职;洪天峰开始放长假;纪平退出了EMT;现场以沉默暗示反对的徐直 军和胡厚崑双双被降职,其他三位表态支持的高管:郭平、徐文伟和彭志平都即将得到重用,如彭志平已被任命为采购认证部总裁,之前是负责全球交付的副总裁。

   而记者从一位接近任正非的人士处也获得了另一个说法,否认孙亚芳将离职及任平接班,“任总多次在内部明确了任平不会接班的想法。”但对方表示,华为高层 特别是EMT正在进行大规模“换血”,他了解到的信息显示,徐直军、郭平和胡厚崑三位EMT成员将退到华为董事会,有“退居二线”的意味,还有两位EMT 成员将离开,EMT将补充“新鲜血液”。

  两种说法都确认,华为现任CFO梁平正在办理离职手续,长期在华为财务部任总监的任正非女儿孟晚舟将出任华为CFO。由于华为的股权问题是公司最高机密,由孟晚舟担任CFO可能将进一步增加华为的“神秘性”和“家族色彩”。

  接班人难题

  生于1944年的任正非,今年已66岁,按传统观点,他已到了即将退休、必须考虑接班人问题的年纪。是儿女接班,还是任用职业经理人?这是自改革开放成长起来的一批中国民营企业家近几年遇到的普遍问题。

   任正非曾在华为内部表示,当华为销售收入达400亿美元时他就可以考虑退休了。2009年华为销售额达300亿美元,2010年目标是360亿美元,似 乎离400亿美元指日可待。上述“内讧”传言的源头是任平接班,但上述接近任正非的人士表示,任平主要在华为后勤部门任职,没有在研发和市场体系进行过锻 炼,“任正非的说法是,未来集体接班,让年轻人上,暗示未来的EMT将担任重要角色。”

  记者在华为内刊《华为人》2008年2月第196期看到各位EMT成员当时发布的自律宣誓,其中任正非“郑重承诺:在任期间,决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易,决不在公司的重大决策中掺杂自私的动机”。

   上述接近任正非的人士表示,任正非把华为的发展分为三个阶段,1988年~1998年是生存阶段,1998年~2008年是跟随阶段,2008年之后是 引领行业阶段,就华为来说也是“大接班阶段”,不清楚的是,在任正非发表自律宣言2年后对接班人问题是否又有了新想法。

  对任正非而言,在想好接班人前需要明确的或许还有一个问题,就是一个没有任正非的华为,还能继续保持快速增长吗?(马晓芳 第一财经日报)

  

任正非首度回应接班人传闻:不走家族发展文化

  【中国企业家网】(编者按)近日,世博闭幕期间,华为总裁任正非在上研(注:华为上海研究所)和来自多个部门的主管和员工交流。有员工提问说,“这次世博会公司对政府关系平台巨大的投入和战略的眼光促成了这种形势。最近新浪网有关于孙总的谣言,上海外办和市政府的有的客人问起此事,我们就说是谣言,请问有什么更好的应对?”

  任正非进行了否认,他回应说,这是个“娃哈哈”的问题,“华为又不是朝鲜”。

  以下为任正非的四点回应:

  回应一:华为又不是朝鲜

  这是个“娃哈哈”的问题,媒体现在很沉闷,如果不“哈哈”,大家很压抑,没到愚人节,就开了个大玩笑。这是“成人哈哈”,反正你就哈哈一笑这事情就过去了。你在华为生活了那么长时间,你应该清楚华为公司是什么样子,华为又不是朝鲜,这是第一点。

  回应二:不走家族发展的文化

   第二点,华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲的路线,十一万员工啊,绝大部分都是高端知识分子,相当多都是世界级的知识分子,这 样的人能那么团结,说明了我们有一种文化,这种文化的基础就是任人唯贤,而不是任人唯亲。从股权的结构设计上来看也是运用了这样的方法,这个方法把十一万 员工团结起来了,团结起来,你以为还能一个人说了算吗?华为一贯的文化,就不是走家族发展的文化。我们不是搞房地产的,我们是搞科技的, 科学技术不是存在我一个人的脑袋里,是在所有人的脑袋里,大家不去拼命拱,怎么会有今天?是大家拼命拱,才拱出了华为的今天。所以华为公司的所有员工都要 分享华为公司的成就。我们设计这种结构就确立了任人唯贤的路线,现在我们越走越清晰,怎么还会倒回去搞任人唯亲?这是不可能的事情。外界的所有说法都不符 合实际,是集体开了个大玩笑。

  回应三:不会一个人决定公司命运

  第三,华为公司有 近七万的员工持有虚拟的受限股,他们将集体地决定公司的命运。怎么会由一个人决定这个事怎么做呢?这怎么可能呢?我以前拥有很大股份的时候我都不这么做, 现在我只有不到1.5%的股份了,我还有能力这么做吗?我还有愿望这么做吗。我给你们卖命“吃大亏“了,我才挣那么”一点钱“,太划不来了,还想继续”卖 命“下去呀?不傻呀?我真正聪明就是辞职了我自己开个小公司,活得也许更开心。

  华为公司是几万人持股的股份公司,在财务管理上是极其严 格的,是经常被审计的,最近公司很快要签发对EMT成员的审计报告。这个审计报告中有写到我多次出差到东京,有一次洗了两件衣服我没交钱是公司付的钱。审 计部都审计出来了,因为我把公私混在一起了。我们一定要公私分明。大家认为我这么大年纪坐飞机应该坐头等舱吧,公司的文件是不允许我坐头等舱的,公司的最 高报销级别是商务舱,我坐头等舱是自己掏钱的。这样的华为制度怎么会出现那样的说法呢?这怎么可能呢?这么多钱,财务怎么不知道呢?怎么付出去呢?这可不 是私人企业呀!我个人根本就没有钱,现在我买股票贷款的钱还没有还完。这纯粹是开天大的玩笑,是个“娃哈哈“的事情。

  回应四:不要害怕谣言

   第四点,孙总二号陪胡主席出访法国,期间还要出席首相午宴。对于这件事情,我认为如果是华为员工自己胡说八道,这些人是没有良心的;如果是外面的人说这 个事情,是因为不了解;如果是媒体说这个事情,也是因为不了解,渴望知晓华为之“谜”,赚点眼球。要理解人家,你想一个人活的好,别人活不好是不可能的。 别人想活的时候要你痛苦一下,你就痛一下吧,这不是一个大的问题,对公司一点影响都没有。外面的谣言以后还会多的不得了。我们正在攀珠穆朗玛峰,往上爬的 时候每一步都是要付出血的代价、生命的代价。我不知道王石是怎么爬上山顶的,我只看到他在山顶的时候是他自己站着的……我们在攀珠穆朗玛峰过程中是没人帮我们的,每一步都是痛苦的,别指望鲜花。

   以后关于我们的谣言会更多,如果我们股票上市,有些人想赚钱,就故意造个谣言,股票涨就卖,股票跌就买,幸亏今天这些谣言还没有危害社会,只是危害我们 自己。大家哈哈一笑就过了,大家要习惯在这种环境中生活。所以我说,所有的姑娘都不要学阮玲玉,都要承诺永远不自杀,不要害怕谣言,你们要习惯在这样的风 浪中生活,我们已经习惯了。

  (根据任正非的回应演讲整理,未经本人确认,有删节)

  

华为改选孙亚芳留任董事长 击破公司家族化流言

  1月15日,一个普通的早晨,华为公司高管从全球各地云集深圳,参加新一届董事会。会上选举通过了公司新一届董事会成员,此前曾被流言中伤的孙亚芳继续留任董事长,副董事长为任正非、郭平、徐直军、胡厚崑,另外还有常务董事徐文伟等若干人,而原董事会成员、华为老人纪平、费敏退出董事会。

  据华为人士透露,新董事会人选早在一个月前就开始在公司内部征集意见,并进行选举工作。新董事会班底引入了华为公司原经营管理核心团队成员(EMT),强化了董事会与公司业务的交流,例如原来EMT主管战略与市场的徐直军、主管销售与服务的胡厚崑。

  孙亚芳的留任,是对一年多以来外界对任正非主导公司“家族化”走向臆测的有力反击。大约两个月前,任正非在内部讲话中已经反驳所有流言是一个“娃哈哈”的问题,称华为必然是走“任人唯贤”而不是“任人唯亲”的路线。

  不仅如此,任正非在新董事会产生时进一步表示了“放权”的决心,这也表现在新董事会产生同时,华为对公司业务架构进行的大刀阔斧调整,未来其业务划分将打破过去按产品分类的方式,而是转向按照不同客户将公司业务分为四大块管道(运营商)、企业网、终端以及其它。

  “华为董事会将越来越强化集团控股公司发展的模式,董事会进一步放权,让底下四大业务分别扩张。”上述华为人士说。

  “更开放,更透明”

  新董事会改选以及公司架构调整,与华为近来面临的转型压力有着密切关系。

  2010年11月以来,任正非密集地在公司内部作了三次意味深长的发言。三次发言表达了已经在全球电信设备领域处于“坐二望一”位置的华为,在企业传承、业务转型、公众形象等问题上面临的挑战。

   首先是2010年11月2日一篇名为《我们要习惯在谣言中发展》的内部讲话。针对媒体以及公众认为,其有意扶持儿子任平接班,并从而导致多年合作伙伴孙 亚芳去职的传言,他调侃说,“这是个娃哈哈的问题,媒体现在很沉闷,如果不哈哈,大家很压抑,没有愚人节,就开了个大玩笑”。他同时强调,华为公司从创始 开始以及此后公司的股权结构设置已经注定了一开始就是走“去家族化”的方向。

  其次是2010年11月30日,任正非在“华为云计算发布 会”上的发言稿。这次发言表达他对当前产业发展趋势下,华为面临的双重困境电信业面临天花板以及“云计算”时代电信业与IT业的相互渗透,对华为业务模 式、市场策略、企业文化带来的全方位挑战。他敏感地意识到,华为必须从过去电信设备商封闭竞争的惯性中走出来,走向开放与合作。

  再者则 是2010年11月25日任正非在与华为董事长孙亚芳,常务副总裁徐直军、郭平,公共关系、品牌部、媒体关系、终端公司、党委相关人员就“向媒体开放”问 题的座谈纪要。或许是有感于近一年来漫天飞舞的流言对华为形象的伤害,他检讨了自己个人作风对公司品牌策略的负面影响,“我和媒体打交道的方法是存在障碍 的,但华为才是个二十多岁、朝气蓬勃的小伙子,确实需要被世界正确认识。别人对公司的误解,有很重要的原因是我们不主动与别人沟通,甚至连被动的沟通我们 都害怕,还把这当成了低调”。

  任正非说,“在舆论面前,公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟,我可以做鸵鸟,但公司不能。”他 同时号召公司宣传部门采取“文责自负”的态度,不要害怕对外说错话,把其个人作风和公司作风有效区别开来,“如果不区分开来,公司的宣传永远定位在一个不 正确的位置上,就把公司给耽误了”。

  新四大业务分公司化?

  董事会改选方案可以说是对流言的粉碎,同时,四大业务的重新划分则直接针对华为业务转型所面临的压力。

  据华为人士透露,在徐直军、胡厚崑等原EMT成员加入董事会之后,华为EMT团队新增了不少新面孔,而扩大EMT团队的目标则是支持各业务线“独立发展,各自扩张”。

  事实上,正如任正非关于“云计算”的讲话那样,重新划分产品线,体现了华为对电信设备商未来转型的思考。

   传统的电信设备企业大都是以产品来划分业务,如有线、无线、终端(手机)、数据等业务部门,而此次华为将有线、无线等传统面向运营商的产品线并入了“管 道”,将其与“企业网”、“终端”放在并列的位子上,充分体现了华为对电信业面临的瓶颈和天花板有充分预期,同时对电信与IT业正在相互渗透带来的机会也 有所警觉。

  在华为内部论坛上,员工就有关于“华为的红旗还能扛多久”的讨论。有员工说,“电信市场已经饱和,华为的新机会点在哪里?如何增长?低成本优势总有枯竭的一天,毛巾里的水总是越挤越少。”

  这或许代表了华为新业务划分的思路,比如将目前还相对边缘的、面对企业市场的“企业网”(数据业务),和面向个人消费电子的“终端”产品线,看得与目前主体运营商业务“管道”一样重要。

   “华为这样调整产品线应该说看得比较长远。”有设备商人士评价说,“但是这样也会带来很多挑战”,比如,传统运营商市场上,全球运营商只有一百多家,优 质客户也只有三十多家,这与数据业务面对的“企业网”市场完全不同:首先全球企业客户至少有几十万,覆盖不同行业,这将对华为经营模式是莫大挑战,“过去三十多家运营商,可以成立三十多个TEAM跟踪服务,企业网市场不可能成立几十万个TEAM来覆盖,这将是两种不同的模式”。

  面对个人电子消费的终端产品线亦是如此,华为过去在电信领域封闭竞争的模式肯定难以适应手机等终端产品的发展需求。

   不同的业务模块有不同的竞争策略和商业模式。“四大块业务统一在一个公司下运作,长期来看肯定是不行的。”华为人士分析说,公司短期仍按照业务部门来运 作,长期发展而言,四大块业务必须走分公司化运作。这或许才是本次新董事会班底改组,以及业务线重新调整的深意所在。(丘慧慧 21世纪经济报道)

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